YC/T 645-2026 烟草工业企业管理诊断指南

ICS 65.160 CCS X 89

中华人民共和国烟草行业标准

YC/T 645—2026

烟草工业企业管理诊断指南

Diagnostic guide for tobacco industrial company management

2026-04-01实施

2026-01-13 发布

国家烟草专卖局

目次

前言 Ⅲ

引言 V

1 范围 1

2 规范性引用文件 1

3 术语和定义 1

4 总则 1

4.1 战略导向 1

4.2 问题导向 1

4.3 卓越导向 2

5 管理诊断类型 2

5.1 自我诊断 2

5.2 外部诊断 2

6 管理诊断策划 2

6.1 识别 2

6.2 确认 3

7 管理诊断的实施 4

7.1 制定管理诊断方案 4

7.2 制定管理诊断计划 5

7.3 现场诊断 5

7.4 分析评价 5

7.5 诊断报告 6

7.6 管理诊断活动记录 7

8 管理改善 7

8.1 持续改善 7

8.2 效果验证 8

8.3 成果固化 8

9 诊断后评价 8

9.1 诊断后评价 8

9.2 诊断案例 8

10 风险管理 9

10.1 风险识别 9

10.2 风险防控 9

附录A(资料性) 管理成熟度水平评价方法 10

I

YC/T 645—2026

A.1 评价要素 10

A.2 评价方法 10

A.3 评价流程 10

附录B(资料性)基于“A-D-L-I”四个要素的管理过程成熟度水平评价通用模型 12

附录C(资料性)基于“Le-T-C-I”四个要素的管理结果成熟度水平评价通用模型 13

Ⅱ

YC/T 645—2026

前言

本文件按照GB/T 1.1—2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定起草。

请注意本文件的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别专利的责任。

本文件由国家烟草专卖局提出。

本文件由全国烟草标准化技术委员会企业分技术委员会(SAC/TC144/SC 4)归口。

本文件起草单位：浙江中烟工业有限责任公司、国家烟草专卖局经济运行司、福建中烟工业有限责任公司、湖北中烟工业有限责任公司、河南中烟工业有限责任公司、江苏中烟工业有限责任公司、陕西中烟工业有限责任公司、江西中烟工业有限责任公司、安徽中烟工业有限责任公司。

本文件主要起草人：倪雄军、孙飞超、黄薇、李胜男、陈铭、孙昊明、何善君、闵京、窦俊强、印德春、 景茹、李强、聂桢、徐冬梅、刘静宇、李敏、丁士海、陈萍萍、王雅妮、王有力、樊明伦、俞志刚。

Ⅲ

YC/T645—2026

引言

自2017年以来，烟草行业针对烟草工业企业组织开展了多次管理诊断活动，探索形成了烟草工业企业的管理诊断工作机制、方法与成果案例。随着行业高质量发展政策措施的渐次展开，以及推动行业现代化建设的需求，迫切需要一套行之有效的管理诊断方法，以帮助企业找出组织经营战略和经营管理上改善的机会，捕捉企业发展机遇，增强企业核心竞争力。鉴于此，有必要建立一套系统完备、科学规范、简便易行的烟草工业企业管理诊断方法，规范卷烟厂、薄片厂等烟草工业企业诊断活动流程与重点关注要素，提升管理诊断活动质量和效果。

本文件编制立足于烟草工业企业管理全局视角，突出管理诊断的战略导向、问题导向和卓越导向作用，按照PDCA 管理原则，系统给出了管理诊断“策划 →实施 → 改善 →后评价”各阶段的任务要求 (见图1),以促进管理诊断活动的科学规范开展，切实发挥管理诊断在企业生产经营业务与治理方面强弱项、补短板的作用，挖掘企业核心竞争力，提升企业追求卓越绩效的信心，助力烟草工业企业管理现代化的建设。

战略导向

自我诊助

断发起诊断组

后评价

诊断发起方被诊断方

被诊断方

改善

图 1 烟草工业企业管理诊断框架

卓越导向

问题导向

外部诊断

诊断组

风险

IV

YC/T 645—2026

烟草工业企业管理诊断指南

1 范围

本文件提供了烟草工业企业管理诊断活动的总则、类型、策划、实施、管理改善、后评价、风险管理等方面的指导和建议。

本文件适用于烟草工业企业的管理诊断活动，也适用于烟草工业企业下属多元化企业。

2 规范性引用文件

下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引用文件，仅该日期适宜的版本适用于本文件;不注日期的引用文件，其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。

GB/Z19579 卓越绩效评价准则实施指南

GB/T 19580 卓越绩效评价准则

3 术语和定义

GB/T 19580、GB/Z19579界定的以及下列术语和定义适用于本文件。

3.1

管理诊断 management diagnosis

由具有丰富经营管理知识和实践经验的人员，选用科学的方法，寻找组织经营战略和经营管理上可改善的机会，提出建议方案，并协助组织实施改善方案的过程。

3.2

诊断相关方 diagnostic related parties

可影响管理诊断的决策或活动的个体、群体或组织。

注：包括管理诊断组织方、诊断组和被诊断方。

3.3

诊断后评价 diagnostic evaluation

对管理诊断活动与效果进行评估的过程或行为。

4 总则

4.1 战略导向

重点关注和发现企业战略与整体环境一致性、战略目标与战略行动一致性、企业价值观与企业文化融合等战略性需求。

4.2 问题导向

重点关注企业职责和职能履行、业务流程的关键节点和接口、制度体系的完整性和科学性;岗位人员的能力要求和素养等系统问题。

1

YC/T 645—2026

4.3 卓越导向

打造可持续竞争优势，重点关注组织的综合绩效、治理体系、创新能力、产品卓越程度、品牌价值等。

5 管理诊断类型

5.1 自我诊断

通过组织企业内部人员组成诊断团队，立足企业自身提高和发展，通过管理诊断寻找持续改善的机会、提出改善方案并实施的过程。

5.2 外部诊断

通过组织企业外部资源组成诊断团队，基于第三方的视角，通过管理诊断寻找比较竞争优势，提出改进方案并实施的过程。

6 管理诊断策划

6.1 识别

烟草工业企业宜识别组织的内外部环境和相关方等因素变化对企业发展的影响，以分析判断开

展管理诊断活动的必要性。其中

a) 内部环境因素包括

1) 企业发展战略， 2) 企业资源保障

3) 组织的规模和组织架构的复杂性

4)组织文化和品牌文化，

5)人力、资金、设备等资源的保障水平

6)员工技能，

7)卷烟生产供应链和相关过程， 8)组织的生产经营结果，

9 ) 技术管理创新能力，

10)组织知识管理的水平;

b) 外部环境因素包括：

1) 法律法规要求， 2)烟草专卖要求，

3) 卷烟品牌的市场竞争态势， 4) 消费者行为习惯，

5) 技术创新和变革，

6)绿色低碳发展的要求;

c) 相关方因素包括：

1) 哪些相关方的相关需求和期望若未得到满足，将给组织追求卓越绩效带来风险， 2) 哪些相关方能为促进组织卓越绩效提供机会，

3)相关方的需求和期望是什么,

4) 组织是否能满足相关方的需求和期望。

注：工业企业的相关方包括卷烟商业企业、零售终端、卷烟消费者、员工、供应商和合作伙伴、社会(政府)等。

2

YC/T 645—2026

6.2 确认

6.2.1 确认管理诊断的需求

管理诊断组织方，应确定诊断活动对象。诊断活动对象可以是一个组织或者组织的部分职能、活动和过程。常见的诊断活动对象可包括战略管理、品牌管理、市场营销、技术研发、物资供应、生产组织、安全生产、物流管理、人力资源管理、财务管理、信息管理等。

工业企业诊断组织方、诊断组、被诊断方，应共同识别、确定管理诊断需求。

注1:诊断组织方一般指具体负责发起管理诊断活动的工业企业或工厂，或组织内的部门或小组。

注2:诊断组指因开展管理诊断工作成立的管理诊断工作小组。

注3:被诊断方指接受管理诊断的组织或部门。

6.2.2 确认管理诊断的组织保障

6.2.2.1 领导保障

组织领导层应发挥领导作用，应从以下几方面为管理诊断提供保障：

a) 积极营造正视问题、容错纠错、崇尚创新的组织文化;

b) 建立基于创新驱动改善的激励机制;

c) 鼓励并支持员工，组织实施适宜的管理诊断活动;

d) 识别诊断的契机，确定诊断的重点，落实改善的方案;

e) 为管理诊断活动提供必要的资源支持，协调解决管理诊断中的问题。

6.2.2.2 专家保障

管理诊断专家宜符合以下要求：

a) 具有公正、诚实、严谨、坚毅、果敢、稳健的职业道德;

b) 具有较强的学习能力和团队合作精神;

c) 具有较好的沟通协调能力和敏锐的观察分析能力;

d) 具有扎实的管理技能、丰富的实践经验;

e) 熟悉本专业领域的发展动态以及相关政策、制度;

f) 熟练掌握管理诊断的发起、实施、分析和后评价等工作;

g) 能独立自主提出管理诊断的结论和改善的建议。

6.2.3 确认管理诊断目标

管理诊断组织方可根据管理诊断需求，确定管理诊断目标。管理诊断目标可包括但不限于：

a) 优化完善组织战略、方针、目标制定及部署，提升企业的核心竞争力;

b) 聚焦顾客和市场变化，促进产品品质卓越和品牌卓著;

c) 优化完善产品实现过程和基础管理过程，提高企业现代治理能力和水平;

d) 优化完善科技创新和管理创新体系，提高创新领先能力;

e) 评价完善人力资源管理体系，培养高素质的人才;

f) 识别并防范和控制潜在的重大风险，提高风险防范和控制能力。

6.2.4 确认管理诊断类型

管理诊断组织方应根据管理诊断需求和目标，确定管理诊断类型，根据诊断主体，明确自我诊断或外部诊断。

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6.2.5 确认管理诊断范围

管理诊断组织方宜与被诊断方共同确定管理诊断的具体范围，可采用全面诊断或对部分管理领域、管理活动进行诊断，包括但不限于：

a) 管理诊断涉及的领域，包括战略管理、品牌管理、市场营销、技术研发、物资供应、生产组织、物流管理、人力资源管理、财务管理、信息管理等;

b) 管理诊断涉及的部门(单位);

c) 管理诊断涉及的岗位、人员;

d) 管理诊断涉及的时间期限。

6.2.6 确认管理诊断组及成员

6.2.6.1 管理诊断组组长

管理诊断组织方应指定具有对应管理诊断领域专业能力或丰富管理经验的管理诊断组组长。管理诊断组组长的职责包括但不限于：

a) 明确诊断组成员的选择和工作职责;

b) 代表诊断组与被诊断方进行全方位的沟通;

c) 安排诊断组各个阶段的工作，并对诊断的全过程负责;

d) 有权对诊断工作的开展和诊断结果做最后的决定;

e) 遇到重大变化和调整时，有权要求管理诊断组织方调整方案;

f) 审定完整、准确的诊断结论。

6.2.6.2 管理诊断组成员

管理诊断组织方应与管理诊断组组长根据管理诊断的类型、范围，共同确定管理诊断组成员。诊断组成员可由具有丰富经营管理知识和实践经验的内部人员或外部专家组成。成员的职责包括但不限于：

a) 管理诊断准备：了解被诊断方的组织架构、职能分配、主要的业务类型;分析评估被诊断方的诊断需求;制定管理诊断方案，明确诊断方法;

b) 管理诊断实施：通过交流访谈、查阅资料、现场观察等方式，提出管理诊断发现，保存诊断记录，起草诊断报告，协助制定持续改善方案;

c) 管理诊断后：必要时可指导被诊断方根据整改方案实施整改，并评估整改措施实施效果。必要时协助被诊断方开展管理诊断培训。

7 管理诊断的实施

7.1 制定管理诊断方案

管理诊断组织方应制定管理诊断方案，必要时与被诊断方沟通。管理诊断方案内容包括但不限于：

a) 明确管理诊断的需求和目标;

b) 明确管理诊断的类型和范围;

c) 明确管理诊断的内容和时间;

d) 明确诊断组成员职责和分工。

4

YC/T 645—2026

7.2 制定管理诊断计划

管理诊断组可结合诊断方案，协同组织方与被诊断方共同制定具体的诊断实施计划，主要包括日程安排、资源保障机制、工作保障机制、管理诊断工具与方法等。

7.3 现场诊断

7.3.1 启动

现场诊断前，诊断组织方宜组织诊断启动，诊断启动方式可采用启动会、启动通知、沟通会等。

诊断启动会应由诊断组、诊断组织方、被诊断方共同参加，会议内容宜包括但不限于：

——明确诊断的范围、目的和任务;

——介绍诊断组成员和分工;

——介绍诊断日程安排;

——介绍实施诊断所采用的方法和程序;

——明确诊断双方沟通的方式、必要的诊断所需的资源和设施;

——明确诊断反馈时间和方式。

7.3.2 现场访谈

诊断组可实施分层级访谈方式获取有价值信息，宜包括但不限于以下访谈层级。

a) 领导层访谈。与被诊断方领导层进行访谈，了解企业的经营方针、经营战略、经营目标、企业文化和管理特色，以及企业经营管理中现存的问题和痛点，同时收集领导层对诊断组的要求、 诊断诉求和期待解决的问题，并及时完善和优化诊断计划;

b) 管理层访谈。与被诊断方涉及的部门负责人及相关管理人员进行调研访谈，了解经营方针、 战略、目标分解和执行情况，以及质量管理、目标管理、风险管理、绩效管理等方面情况，重点关注诊断要点所涉及的业务亮点、指标成效及存在的问题和短板;

c) 执行层访谈。与被诊断方涉及的部门员工或者下级单位(部门)员工进行座谈，了解员工对经营方针、经营战略、经营目标、企业文化的看法，制度机制执行情况，业务工作成效、亮点、问题和短板等方面的现状，重点关注诊断方案中涉及的诊断需求执行过程的难点、堵点或痛点。

7.3.3 现场调查

诊断组可通过现场调查，收集有价值资料。现场调查的方法包括但不限于：

a) 现场观察;诊断组可到生产或服务现场，观察、了解各项业务工作开展过程中的人、机、料、法、 环、测及信息等方面实际情况，对照相关的文件制度、标准规范要求，如实记录可能存在的问题和短板;

b) 调查问卷;诊断组可围绕诊断目标、对象、类型和范围设计面对不同层级的调查问卷表，针对性收集相关数据资料;

c) 资料查阅;诊断组可围绕诊断目标、对象、类型和范围，查阅收集的相关文件、制度、标准、文档等资料，以及相应的信息系统，并做好相关记录。

7.4 分析评价

7.4.1 诊断分析评价

7.4.1.1 诊断组应对现场访谈、现场调查等形式收集的资料进行归集。

7.4.1.2 诊断组应依据现场获取的资料，围绕诊断目的和诊断需求，组织内部分析和评价，识别被诊断

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YC/T 645—2026

方管理模式、特色和亮点、改进机会等。分析过程可采用适宜的分析工具和方法进行。常见的分析工具和方法包括但不限于：MECE 分析法、战略评价、SWOT 分析、PEST 分析、五种竞争力模型、波士顿矩阵、内部因素评价矩阵、麦肯锡7-S 模型、价值链分析等。

必要时，诊断组可对被诊断方的全部或部分管理领域、管理活动的领导、战略、顾客和市场、资源、 过程管理、结果、测量分析和改进等过程要素和结果要素，开展管理成熟度水平评价，以期寻找管理短板和改进机会。评价方法可参照附录A。

7.4.1.3 诊断组识别被诊断方的管理短板和改进机会时，宜提供持续改进的建议或解决方案。

7.4.2 诊断沟通

7.4.2.1 诊断组内部应建立沟通机制，及时交换共享信息，适时开展内部研讨与评估，优化调整诊断活动计划。

7.4.2.2 诊断组宜及时向被诊断方沟通进度与诊断发现，对诊断过程进行适当调整。

7.4.2.3 诊断组形成诊断发现，提供改进建议时，宜与被诊断方进行现场沟通和确认。

7.4.2.4 诊断组形成初步诊断结论，可与被诊断方相关的管理层级进行充分沟通，达成一致意见。

7.5 诊断报告

7.5.1 诊断结论

诊断组诊断报告初稿，内容包括但不限于：

——诊断目的;

——诊断组织;

——诊断计划安排;

——诊断过程综述;

——主要诊断发现(主要特色和亮点、改进机会);

——改进建议或解决方案;

——诊断结论;

——保密承诺;

——其他需要声明的事项。

7.5.2 领导沟通

诊断组应向被诊断方的最高管理层反馈诊断发现，提供改善建议或解决方案，达成一致意见，确认诊断结论。

7.5.3 会议反馈

诊断组可根据实际情况组织召开诊断反馈会议。诊断反馈会议由诊断组长主持，诊断组成员、诊断组织方、被诊断方代表及被诊断方相关人员共同参加。反馈内容包括但不限于：

——诊断的目的和现场诊断过程;

——被诊断方管理特色及亮点;

——诊断发现和改进机会;

——改善建议或解决方案;

——诊断结论。

7.5.4 诊断报告撰写

按7.5.1诊断报告初稿的格式形成诊断报告。

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7.5.5 诊断报告确认

诊断组完成诊断报告后，应提交诊断组织方，经诊断组织方确认后，可分发至被诊断方，由被诊断方组织进行改善。

7.6 管理诊断活动记录

管理诊断活动记录可包括：

a) 与诊断访谈有关的记录，如：

——访谈对象，

——访谈内容，

——访谈讨论的解决思路;

b) 与诊断调查有关的记录，如：

——调查的对象，

——调查的内容，

——调查的现实，

——调查的发现，

——调查的统计;

c) 与诊断分析和诊断评价有关的记录，如：

诊断分析采用的方法或工具

诊断发现，包括优势劣势、改善空月等，

诊断评价的方法或工具，

诊断评价的过程及结果，

—诊断报告初稿。

8 管理改善

8.1 持续改善

8.1.1 改善方案

管理诊断改善方案策划可采用改进创新的基本方法。

a) 通过下列方法的组合，促进形成系统性思维，形成创新的做法：

——发问：不断询问是什么为什么、由谁来做、何时做、在哪里做、怎么做、做到什么程度的问题;

——观察：不断观察不同领域的经验做法;

——交流：不断通过信息交流激发创新思维;

——实践：不断实践，持续重复“分析、对策、实施、测量”的过程。

b) 针对末端要因，采用“取消”“合并”“改变”“简化”问题解决方法，形成新的人、物、场所、方法的组合：

——对需要改善的原因，能否予以“取消”;

——对需要改善的时间、地点、对象，能否加以“合并或改变”;

——对需要改善的方法，能否加以“简化”。

8.1.2 过程管理

管理诊断改善应加强过程管理，确保责任到岗、措施到位、时间到点，并为改善措施取得预期的效

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YC/T 645—2026

果提供一定的资源保障，必要时可以专家参与。

改善措施的实施宜保留文件化的记录。

8.2 效果验证

管理诊断改善的效果可结合管理体系审核、专项工作检查、方针目标绩效检查等活动，及时组织对管理诊断改善的有效性进行验证。效果验证的内容和要求宜满足以下要求：

a) 所策划的改善措施全部得到实施;

b) 各项措施预期的目标已经实现;

c) 相关经营管理的业绩稳定提升;

d) 有效的提升措施成果进行固化。

若改善没有达到以上有效性验证要求，可由责任部门重新组织进行原因分析、措施策划与实施、效果自查，直至改善措施达到有效性验证的要求。

8.3 成果固化

管理改善措施经过有效性验证后，可固化有效的对策、方法。成果固化的形式可采用但不限于以下形式：

a) 制度化：行之有效的管理流程，可形成组织的管理制度加以长期坚持;

b) 知识化：适用有效的工具方法、科学先进的技术标准可纳入知识管理范畴，用于知识传授和技艺传承。

9 诊断后评价

9.1 诊断后评价

为确保管理诊断的效果，宜对诊断活动进行后评价，后评价内容可包括：

a) 方案的系统性：诊断的目标是否满足诊断组织方的需求、诊断的计划是否有效地被执行、诊断的资源是否满足活动的要求;

b) 信息的可用性：数据收集和处理的方法是否科学、数据分析和利用的结果是否准确、信息提供和交流是否全面;

c) 诊断的实效性：诊断活动和过程是否满意、诊断发现和结论是否适用、改善方案和成果是否有效。

9.2 诊断案例

9.2.1 案例选择的原则

诊断组织方可及时总结管理诊断全过程，对管理诊断的策划、实施、改善、后评价等活动的成功经验，整理形成可复制可推广的案例和实践。管理诊断案例的选取宜遵循以下原则：

a) 典型性：在烟草工业企业的品质、品牌、创新、治理等方面具有特色，管理模式、制度和方法具有推广应用的普适性;

b) 客观性：数据收集和分析可重复，能够反映客观事实，管理工具和方法可推广，能够提炼管理规律，促进管理水平的提升;

c) 先进性：对卷烟产品的实现过程、基础管理水平具有促进作用，在质量提高、成本降低、效益增加、费用节约等方面发挥积极作用;

d) 创新性：符合高质量发展的方向，在绿色低碳发展、数字化转型等方面具有成功实践，有利于

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YC/T 645—2026

助力推进现代化建设。

9.2.2 案例编写注意事项

管理诊断案例编写应注意以下事项：

a) 基于事实的客观公正的描述，不宜使用主观色彩的评价性语言;

b) 总结成功的管理诊断实践经验，具有可复制重现可推广应用的特性;

c) 案例分析和描述可以附表、附图或说明等形式补充，若引用相关资料应注明出处。

10 风险管理

10.1 风险识别

管理诊断组织方及诊断组宜全面识别和控制诊断全过程的风险。风险的识别包括但不限于：

——诊断组织方需求不清晰;

——诊断组策划不充分，目标不够明确;

——诊断人员能力欠缺，不能胜任诊断需求;

——被诊断方对诊断活动不配合，诊断活动信息提供不真实;

——诊断工具和方法不匹配，造成诊断发现不真实;

——诊断交流和报告不完整，没有实现有效的沟通;

——管理改善过程管理不到位，改善效果未达预期

10.2 风险防控

已经识别的管理诊断风险，应采取有效的防范或控制措施，确保不产生非预期的影响或造成严重后果。风险防控措施包括但不限手：

a) 诊断组织方领导充分发挥领导作用，支持管理诊断活动;

b) 诊断组织方与诊断组、被诊断方共同开展诊断需求评审，明确诊断需求和目标;

c) 诊断组织方、诊断组共同与被诊断方做充分的沟通，确保被诊断方对诊断活动的理解与支持;

d) 评价诊断人员的教育、培训或经验，采取适宜的方式提升能力;

e) 综合借鉴管理诊断后评价的经验，持续改善诊断方案;

f) 形成、保存和管理诊断活动相关的记录。

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YC/T 645—2026

附录 A

(资料性)

管理成熟度水平评价方法

A.1 评价要素

评价要素包括过程要素和结果要素。其中，业务过程可用方法—展开—学习—整合( Approach- Deployment-Learning-Integration, 简称 ADLI) 四个要素评价组织的管理过程成熟程度，业务结果可用水平一趋势—对比—整合( Levels-Trends-Comparisons-Integration, 简称LeTCI) 四个要素评价组织结果的成熟度。

A.2 评价方法

根据 GB/Z19579 的评价要求和被评价组织的信息，按过程条款的四个评价要素和结果条款的四个评价要素，分别对过程、结果进行定量评分和定性评价。诊断组可根据附录B 与附录C 的评价模型，分别评估和确定评价条款中各子过程的过程评价和各主过程的结果评价的成熟度等级及百分比， 百分比与额定分值(见表A.1、表 A.2) 的乘积是为相宜过程和结果的成熟度得分。组织总的成熟度得分由各子过程的过程成熟度得分和主过程的结果成熟度得分相加得到。评审人员在逐条主要优势和主要改进机会基础上，归纳、提炼综合优势和综合改进机会。

表 A.1 过程评分计算案例说明

主过程

子过程

分值

等级1

等级2

等级3

等级4

等级5

子过程得分

过程

得分

0%,5%,10%, 15%,20%,25%

30%,35%, 40%,45%

50%,55%, 60%,65%

70%,75%, 80%,85%

90%,95%,

100%

战略

管理

战略

制定

20

一

0.40

一

一

一

8

18

战略

执行

20

一

一

0.50

一

一

10

表 A.2 结果评分计算案例说明

主过程

分值

等级1

等级2

等级3

等级4

等级5

结果得分

0%,5%,10%, 15%,20%,25%

30%,35%, 40%,45%

50%,55%, 60%,65%

70%,75%, 80%,85%

90%,95%,

100%

战略

管理

60

一

0.40

一

一

一

24

A.3 评价流程

A.3.1 定量评分

诊断组对被诊断方提供的资料宜评审评分条款中的所有方面，特别是宜从组织环境的关键因素视角切入，识别和聚焦于对顾客满意和组织持续成功具有重要性的方面，然后对各条款进行独立评分(见表 A.3)。

10

YC/T 645—2026

表 A.3 单过程成熟度等级

成熟度等级

等级一

等级二

等级三

等级四

等级五

成熟度百分比

0%～20%

21%～40%

41%～60%

61%～80%

81%～100%

总体特征

基础级

有效级

稳定级

增值级

卓越级

A.3.2 定性评价

当评分条款的成熟度等级为4～5时，撰写主要优势;当评分条款的成熟度等级为1～3时，撰写主要改进机会。是否撰写优势或改进机会评语取决于其对被评价组织的价值。对一个评分条款，可以撰写一个或多个主要优势或改进机会。诊断组宜结合组织内外部环境的关键因素，按照“评审发现”(即论点的系统描述)、“典型实例”(即论据，以例如、包括等引导的陈述)和“因此的结果”(即论证，有助于、 可促进或不利于、会影响、会失去等引导的陈述)的逻辑，撰写主要优势或改进机会评语。

A.3.3 合议

在诊断组成员独立评审的基础上，对定量评分和定性评价进行合议评审，以减少评价系统的波动性。合议规则包括：若评审组内分数极差小于或等于15%,可使用中间分或平均分;若评审组内分数极差大于或等于20%,则需经讨论，取得一致或缩小差距。

A.3.4 总体评价

诊断组计算管理成熟度总得分，可参考表A.4 给出总体成熟度等级。

表 A.4 总体成熟度等级

成熟度等级

等级一

等级二

等级三

等级四

等级五

总得分

<300

300～500

>500～700

>700~850

>850～1000

特征描述

基础级

有效级

稳定级

增值级

卓越级

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YC/T645—2026

附录 B

(资料性)

基于“A-D-L-I” 四个要素的管理过程成熟度水平评价通用模型

基于“A-D-L-I” 四个要素的管理过程成熟度水平评价通用模型见表B.1。

表 B.1 基于“A-D-L- I” 四个要素的管理过程成熟度水平评价通用模型

成熟度等级

等级一

等级二

等级三

等级四

等级五

成熟度百分比

0%,5%,10%, 15%,20%,25%

30%,35%, 40%,45%

50%,55%, 60%,65%

70%,75%, 80%,85%

90%,95%,100%

总体特征

基础级

有效级

稳定级

增值级

卓越级

过程

评价

要素

特征

方法

(A)

显见开始有针对条目基本要求的系统的方法

显见有针对条目基本要求的有效而系统的方法

显见有针对条目总体要求的有效而系统的方法

显见有针对条目多项要求的有效而系统的方法

显见有充分针对条目多项要求的有效而系统的方法

展开

(D)

方法在大多数领域或工作单位均处于展开的早期阶段，阻碍了条目基本要求的实现

方法已得到展开， 虽然某些领域或工作单位的展开尚属初期阶段

方法得到了很好的展开，虽然某些领域或工作单位的展开有所差异

方法得到了很好的展开，无明显的差距

方法得到了全面的展开，在任何领域或工作单位均无明显的弱点和差距

学习

(L)

显见处在由对问题的被动反应向全面的改进转变的早期阶段

显见开始宜用评估和改进关键过

程的系统的方法

在改进关键过程的效率和有效性方面，具有基于事实的、系统的评价和改进过程以及某种程度的组织的学习

基于事实的、系统的评价和改进以及组织的学习成为关键的管理工具;由于整个组织层次的分析和共享而取得了显著的改善和创新

基于事实的、系统的评价和改进以及组织的学习成为关键的组织范围的工具;在整个组织中显见有在分析和共享支持下的改善和创新

整合

(I)

与其他领域或工作单位的对策的校准大多通过联合解决问题来进行

对策与在因宜准则其他类目时所确定的组织的基本需要的校准尚属初级阶段

对策与在因宜准则其他类目时所确定的组织的需要之间实现了校准

对策与在因宜准则其他条目时所确定的组织的需要之间实现了整合

对策与在因宜准则其他条目时所确定的组织的需要之间实现了良好的整合

12

YC/T 645—2026

附录 C

(资料性)

基于“Le-T-C-I” 四个要素的管理结果成熟度水平评价通用模型

基于“Le-T-C-I” 四个要素的管理结果成熟度水平评价通用模型见表C.1。

表 C.1 基于“Le-T-C-I” 四个要素的管理结果成熟度水平评价通用模型

成熟度等级

等级一

等级二

等级三

等级四

等级五

成熟度百分比

0%,5%,10%, 15%,20%,25%

30%,35%, 40%,45%

50%,55%, 60%,65%

70%,75%, 80%,85%

90%,95%,

100%

总体特征

基础级

有效级

稳定级

增值级

卓越级

结果

评价

要素

特征

水平

(Le)

结果很少，在少

数方面有一些早

期的良好绩效

水平

在对该评分条款要求重要的一些方面，有良好的绩效水平

在对该评分条款要求重要的大多数方面，有良好的绩效水平

在对该评分条款要求重要的大多数方面，有良好到卓越的绩效

水平

在对该评分条款要求重要的大多数方面，有卓越的绩效水平

趋势

(T)

有一些显示趋势的数据，其中部分呈不良的趋势

有一些显示趋势的数据，其中多半呈有利的趋势

在对达成组织使命、愿景和战略目标重要的方面， 呈有利的趋势

在对达成使命、 愿景和战略目标重要的大多数方面，呈可持续的有利趋势

在对达成使命、 愿景和战略目标重要的所有方面，呈可持续的有利趋势

对比

(C)

没有或极少对比性信息

处于获得对比性信息的早期阶段

与有关竞争对手和(或)标杆进行对比评价，部分指标具有良好相对绩效水平

与有关竞争对手和(或)标杆进行对比评价，多数乃至大多数指标具有非常好的相对绩效水平

在多数方面都表明处于行业领导

地位和标杆水准

整合

(I)

在对于达成使命、 愿景和战略目标重要的少数方面， 报告了结果

在对于达成使命、 愿景和战略目标重要的多数方面， 报告了结果

结果对应了大多数关键的顾客、

市场和过程要求

结果对应了大多数关键的顾客、

市场、过程和战略实施计划要求

结果完全对应了关键的顾客、市场、过程和战略实施计划要求