YC/T 646-2026 烟草商业企业管理诊断指南

ICS 65.160 CCS X 89

中华人民共和国烟草行业标准

YC/T 646—2026

烟草商业企业管理诊断指南

Diagnostic guide for tobacco business enterprise management

2026-01-13发布 2026-04-01 实施

国家烟草专卖局发布

目次

前言 Ⅲ

1 范围 1

2 规范性引用文件 1

3 术语和定义 1

4 总则 1

4.1 管理诊断原则 1

4.2 管理诊断类型 2

5 管理诊断的策划 3

5.1 识别 3

5.2 确认 3

5.3 准备 3

6 管理诊断的实施 4

6.1 现场诊断 4

6.2 分析与评价 5

6.3 诊断沟通 6

6.4 反馈与报告 6

7 管理改进 6

7.1 改进实施 6

7.2 效果验证 7

7.3 成果固化 7

8 诊断后评价 7

8.1 诊断后评价 7

8.2 诊断案例 8

9 风险管理 8

9.1 风险识别 8

9.2 风险防控 8

附录A(资料性) 管理诊断关注重点示例 10

附录 B ( 资料性 ) 管理诊断需求表 12

附录C(资料性)管理诊断工具与方法 13

附录D(资料性)基于卓越绩效管理理念的诊断评价方法 15

D.1 过程评价 15

D.2 结果评价 17

附录E(资料性) 基于质量管理体系的诊断评价标准及评价表 18

参考文献 20

I

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前言

本文件按照GB/T 1.1—2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定起草。

请注意本文件的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别专利的责任。

本文件由国家烟草专卖局提出。

本文件由全国烟草标准化技术委员会企业分技术委员会(SAC/TC 144/SC 4)归口。

本文件起草单位：中国烟草总公司湖北省公司、国家烟草专卖局经济运行司、中国烟草总公司湖南省公司、中国烟草总公司安徽省公司、中国烟草总公司山东省公司、中国烟草总公司江苏省公司、中国烟草总公司云南省公司、中国烟草总公司福建省公司、中国烟草总公司河南省公司、中国烟草总公司宁夏回族自治区公司、中国烟草总公司贵州省公司、中国烟草总公司浙江省公司。

本文件主要起草人：陈冬平、刘曼、黄薇、李胜男、陈铭、印德春、徐明、史广礼、付元元、周潞、杨万青、 张亚平、刘太明、颜时锋、赵真、吴立豪、范明博、王飞、武灿、方士浩、曲光学、段腾越、陈晓洪、姚争毅、 张雁彬、侯锐、杨磊、徐宇航、孙佳琦。

Ⅲ

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烟草商业企业管理诊断指南

1 范围

本文件提供了烟草商业企业管理诊断活动的原则、类型、策划、实施、管理改进、诊断后评价和风险管理等方面的指导和建议。

本文件适用于烟草商业企业及其下属单位(含复烤公司等)的管理诊断活动。

2 规范性引用文件

下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引用文件，仅该日期适宜的版本适用于本文件;不注日期的引用文件，其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。

GB/T 19001—2016 质量管理体系要求

GB/T 19580 卓越绩效评价准则

3 术语和定义

GB/T 19580、GB/T 19001—2016以及下列术语和定义适用于本文件。

3.1

管理诊断 management diagnosis

由具有丰富经营管理知识和实践经验的人员，选用科学的方法，寻找组织经营战略和经营管理上可改善的机会，提出建议方案，并协助组织实施改善方案的过程。

3.2

诊断相关方 diagnostic related parties

可影响管理诊断活动或决策的个体、群体或组织，包括组织方、诊断组、被诊断方。 3.3

诊断后评价 post diagnostic evaluation

对管理诊断活动与效果进行评估的过程或行为。

4 总则

4.1 管理诊断原则

4.1.1 战略导向

重点关注和发现企业战略与整体环境一致性、战略目标与战略行动一致性、企业价值观与企业文化融合等战略性需求。

4.1.2 目标导向

结合企业中长期发展战略、规划目标和阶段性要务，跟进战略目标、阶段性目标的分解与实施，确保目标有效实现。

1

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4.1.3 问题导向

着眼企业发展的痛点、难点、堵点，从企业各领域、各环节查找管理的薄弱环节和突破口，解决实际问题，推动企业提质增效。

4.1.4 卓越导向

立足企业发展全景，系统识别和评价企业管理全过程，以结果卓越为导向推动策划优化、过程改进，不断探索先进管理模式，持续巩固拓展企业核心竞争优势。

4.2 管理诊断类型

4.2.1 按诊断主体分类

4.2.1.1 内部诊断

由企业内部人员组成诊断组，组织实施的管理诊断活动。

4.2.1.2 外部诊断

由企业外部人员组成诊断组，组织实施的管理诊断活动。

4.2.2 按诊断内容分类

4.2.2.1 全面诊断

对企业中长期经营战略、经营目标、经营规划和经营活动等进行全方位诊断。包括但不限于：

a) 战略信息综合调查;

b) 企业内外部环境分析;

c) 企业资源和能力分析;

d) 战略、自标、规划和活动的综合分析。

4.2.2.2 专项诊断

对企业某职能领域，某具体业务模块，或某项管理活动开展的诊断。烟草商业企业职能领域、业务模块包括但不限于(附录 A 给出了××烟草商业企业卷烟营销、烟叶生产、物流管理等业务领域管理诊断关注重点示例):

a) 卷烟营销，包括但不限于销售管理、网建管理、营销服务等具体业务模块;

b) 烟叶生产(含复烤加工),包括但不限于生产管理、购销管理、现代烟草农业、复烤加工等具体业务模块;

c) 物流管理，包括但不限于物流服务保障、资源配置、运行管理等具体业务模块;

d) 专卖管理，包括但不限于打假打私、市场监管、许可管理与政务服务等具体业务模块;

e) 财务管理，包括但不限于预算管理、核算管理、资金管理等具体业务模块;

f) 科技管理，包括但不限于创新项目管理、创新平台建设与管理、创新人才管理等具体业务模块;

g ) 安全管理，包括但不限于安全制度管理、安全生产标准化建设、安全风险管控和隐患排查治理等具体业务模块;

h) 综合管理，包括但不限于管理体系建设、标准化建设、绩效管理等具体业务模块;

i) 其他。

2

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5 管理诊断的策划

5.1 识别

5.1.1 诊断时机

烟草商业企业宜立足企业发展的不同阶段、关键节点，结合企业所处的宏观环境、行业环境、市场环境以及企业内部变革等相关因素，分析判断开展管理诊断活动的必要性，以选择适宜的诊断时机。 诊断时机识别结合的相关因素包括但不限于：

a) 宏观环境包括国家法律法规及政策的变化等;

b) 行业环境包括行业重大决策、重大转型、管理要求等;

c) 市场环境包括市场状态变化和客户诉求引致企业管理、业务优化需求等;

d) 内部变革包括企业战略、规划的制定，组织变革，管理变革，或企业内部某方面的重要变化等。

5.1.2 诊断需求

组织方应与被诊断方结合企业发展不同阶段或组织的绩效表征，共同识别管理诊断需求，形成管理诊断需求表(参见附录 B)。

组织方指管理诊断组织部门(如企管部门),主要承担管理诊断活动的启动，协助管理诊断实施，促进相关方的沟通协作，推进管理改进、效果验证、诊断后评价等。

被诊断方指接受管理诊断的单位或部门，主要承担诊断需求梳理，配合组织方、诊断组开展管理诊断工作，依据管理诊断报告拟定管理改进具体措施并实施等。

5.2 确认

5.2.1 诊断目标

组织方或被诊断方应充分沟通，确定管理诊断目标。管理诊断目标可包括但不限于：

a) 客户服务质量提升;

b) 基础管理质量提升;

c) 创新机制完善;

d) 组织绩效改善;

e) 现代化管理水平提升。

5.2.2 诊断类型与范围

组织方宜与被诊断方依据管理诊断需求和目标，共同明确诊断主体和内容，确定管理诊断类型和具体诊断范围。诊断范围包括但不限于管理诊断涉及的领域和涉及的单位(部门)、岗位(人员)、时间期限等。

5.3 准备

5.3.1 组织保障

5.3.1.1 组织方应依据诊断目标、范围、类型，成立诊断组。

诊断组是指因诊断工作成立的具体实施诊断活动的团队。诊断组结合组织方要求和被诊断方实际，制定诊断计划、实施现场诊断、拟定诊断报告、指导管理改进等。

5.3.1.2 诊断组人员的选取包括但不限于以下条件：

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a) 具有良好的政治素质和职业素养、较好的沟通协调能力与团队合作精神，能独立、客观、公正地提出管理诊断结论和管理改进建议;

b) 熟悉行业相关领域政策制度、发展动态;

c) 具有扎实的管理技能和实践经验，熟练应用诊断方法工具;

d) 诊断组组长除满足上述条件外，还需具备较强的统筹策划、领导沟通、协调处置、审定结论的能力等。

5.3.2 诊断方案

组织方宜与诊断组、被诊断方商议诊断事宜，制定管理诊断方案。诊断方案内容包括但不限于：

a) 明确管理诊断的需求、目标、类型、范围及时限要求;

b) 确定诊断组组长及成员;

c) 明确管理诊断具体内容;

d) 依据诊断类型确定适宜的诊断方法与工具(参见附录C), 包括但不限于访谈法、问卷调查法、 SWOT 分析、5WHY 分析法、SIPOC 模型、因果分析法、趋势分析法等。

5.3.3 诊断计划

诊断组依据诊断方案，协同组织方与被诊断方共同制定具体的诊断实施计划。计划内容包括但不限于：

a) 细化诊断内容，明确需重点关注、调研的具体业务活动和管理过程;

b) 明确人员分工和日程安排;

c) 明确诊断方法、工具与所使用的记录表单;

d) 明确被诊断方应配合的事项;

e) 明确组织方或被诊断方需准备的资料。

6 管理诊断的实施

6.1 现场诊断

6.1.1 启动

现场诊断开始前，组织方宜组织管理诊断启动，启动方式可采用启动会、启动通知、沟通会等。诊断启动会宜由组织方、诊断组、被诊断方共同参加，会议内容包括但不限于：

a) 明确诊断的范围、目的和任务;

b) 介绍诊断组成员和分工、诊断日程安排、实施诊断所采用的方法和程序;

c) 明确诊断双方沟通的方式、支撑诊断所需的资源和设施;

d) 明确诊断反馈时间和方式。

6.1.2 实施

6.1.2.1 实施方式

诊断组实施现场诊断，应做好相关记录和资料归集。实施方式包括但不限于：

a) 现场访谈;

b) 实地观察;

c) 问卷调查;

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d) 资料查阅。

6.1.2.2 现场访谈

现场访谈可采取个别访谈或集中座谈形式进行。访谈对象包括领导层、管理层、执行层。访谈层级包括但不限于：

a) 领导层：包括企业的经营方针、经营战略、经营目标、企业文化、管理特色和企业经营管理中现存的问题等，同时收集对诊断组的要求、诉求及期待解决的问题等;

b) 管理层：包括企业经营方针、战略、目标的分解和执行情况，具体业务管理现状，以及面临的形势、挑战和应对举措等，重点关注5.1所涉及的业务运行情况等;

c) 执行层：包括具体业务的制度、流程、标准运行情况等。

6.1.2.3 实地观察

诊断组现场观察被诊断方运营状况，包括但不限于以下内容：

a) 企业人、机、料、法、环、测(信息)运行情况;

b) 企业文件、制度、标准等执行情况;

c) 现场存在的问题和短板。

6.1.2.4 问卷调查

诊断组应依据管理诊断需求、目标、类型、范围，针对性设计调查问卷表，收集相关数据资料。

6.1.2.5 资料查阅

诊断组应依据诊断任务，查阅收集的相关制度文件、报告报表，以及被诊断方信息系统数据等资料。

6.2 分析与评价

6.2.1 资料归集

诊断组宜对现场访谈、实地观察、问卷调查、资料查阅收集的信息资料进行整理，以备诊断分析使用。

6.2.2 诊断分析

诊断组依据获取的诊断信息资料，组织研讨分析，具体包括但不限于以下内容：

a) 强项、弱项及优势、劣势;

b) 已探索的创新、亮点、特色;

c) 影响或制约企业发展的瓶颈问题及改进机会;

d) 改进建议或解决方案;

e) 需要说明的其他事项。

6.2.3 诊断评价

必要时，诊断组可基于相关管理理念、方法对诊断情况进行评价，以期寻找管理短板和改进机会， 提供改进建议或解决方案。诊断评价方法包括但不限于：

a) 基于卓越绩效管理理念的诊断评价主要包括过程评价和结果评价(参见附录D);

b) 基于质量管理体系的诊断评价主要包括环境研判、工作策划、资源保障、机制运行、绩效评价

5

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和持续改进(参见附录E)。

6.3 诊断沟通

诊断组在开展诊断工作中，应充分开展诊断沟通，以确保诊断质效。诊断沟通包括但不限于以下内容：

a) 诊断组内部应建立沟通机制，便于及时交换共享信息，开展内部研讨与评估，优化调整诊断活动计划等;

b) 诊断组宜与组织方、被诊断方建立沟通机制，及时沟通诊断进展情况、诊断发现、管理改进初步建议或初步解决方案等;

c) 诊断组宜与组织方、被诊断方相关的管理层建立沟通机制，针对初步诊断结论、重大发现、重要问题等进行及时、充分沟通，确保达成一致意见。

6.4 反馈与报告

6.4.1 诊断反馈

诊断组可根据实际诊断情况，不定期组织召开诊断反馈会议。诊断反馈会议宜由诊断组、组织方、 被诊断方共同参加。反馈内容包括但不限于：

a ) 现场诊断过程及相关工作完成情况;

b) 被诊断方业务亮点及特色;

c) 诊断发现的不足和改进空间;

d) 改进建议或解决方案;

e) 诊断初步结论;

f) 被诊断方意见建议。

6.4.2 编制报告

诊断组依据现场诊断、沟通反馈等情况编制管理诊断报告，报告内容包括但不限于：

a) 工作概述，包括被诊断方的基本情况及诊断工作实施情况概述;

b) 强项与优势，包括被诊断领域在管理上的亮点、特色、优势等;

c) 弱项与劣势，包括被诊断领域的短板弱项，亟待改进或消除的隐患，以及其他需引起重视的事项;

d) 改进建议或解决方案，包括主要症结分析、针对性改进建议或解决方案等;

e) 诊断结论;

f) 保密承诺;

g) 其他需要声明的事项。

7 管理改进

7.1 改进实施

被诊断方依据管理诊断报告，组织实施管理改进(见图1),定期进行评估。改进实施过程包括：

a) 被诊断方依据管理诊断报告，制定管理改进计划;

b) 各管理改进责任部门组织实施改进举措;

c) 被诊断方定期跟踪改进效果，形成改进闭环;

d) 建立诊断回访指导机制。必要时，可邀请诊断组进行回访和指导。

6

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诊断回访

跟踪效果制定计划

实施改进举措

改进实施

图 1 管理改进实施示意图

7.2 效果验证

被诊断方管理改进实施完毕后，组织方或被诊断方宜组织开展改进效果评估和验证，形成诊断效果评估报告。报告内容包括但不限于：

a) 诊断发现的问题、短板改进情况;

b) 诊断报告改进建议或解决方案逐项落实情况及效果;

c) 改进建议或解决方案实施后，被诊断事项取得的经济效益、社会效益或管理效果。

若改进没有达到以上有效性验证要求，可由被诊断方会同组织方重新组织原因分析、措施策划与实施、效果自查，直至改善达到有效性验证的要求。

7.3 成果固化

管理改进措施经过有效性验证后，宜将有效的对策、做法固化。成果固化的类型包括但不限于：

a) 制度化：经过改进后形成的事项或流程，宜将其固化为相应的制度、标准或管理程序;

b) 知识化：将固化的制度机制、工作流程、技术要求、操作方法等纳入知识管理范畴，通过持续教育、训练、考核、评估等，增强员工知晓度与熟练度。

8 诊断后评价

8.1 诊断后评价内容

管理诊断及改进完成后，组织方对管理诊断活动整体成效进行评价。评价内容包括但不限于：

a) 目标达成度：将活动实际结果与活动目标、预期效果进行比较，评估管理诊断活动是否达到预期目标;

b) 数据收集与分析质量：评估管理诊断活动中使用的数据收集与分析方法是否科学、全面和准确，包括确定数据的可靠性和有效性，数据收集、分析方法的适用性和准确性;

c) 参与者反馈：评估管理诊断活动的参与者对活动的反馈和评价，包括参与者对活动的满意度、 对活动结果的认可程度以及对活动过程的评价;

d) 解决问题的有效性：评估管理诊断活动是否能够提供有效的解决建议或方案，包括确定活动是否能够识别和分析管理问题的根本原因，并提供可行的改进建议或解决方案;

e) 持续改进：评估管理诊断活动是否具有持续改进的机制和方法，包括确定活动是否能够收集

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反馈意见、评估活动效果，并根据反馈意见和评估结果进行持续改进。

8.2 诊断案例

8.2.1 案例编制原则

诊断组织方宜及时对诊断活动进行总结回顾，对诊断组的优秀工作做法、诊断资料、诊断报告、评估报告等进行整理固化，形成诊断案例和实践资料。管理诊断案例的选择宜遵循以下原则：

a) 典型性：事例典型，有较强的代表性，具有烟草商业企业特色，对其他烟草商业企业具有指导或参考作用，并有利于得出预期的规律、结论，便于借鉴操作和推广应用;

b) 客观性：如实反映事件、决策、管理方法等，内容及背景材料真实，所提供的数据及描述准确， 查摆问题和得出的结果客观，突出做法、经验、技巧、体会等内容，避免简单的经验汇报;

c) 先进性：选择的案例能代表烟草商业企业或本企业管理的先进水平，与烟草行业改革发展、高质量发展的现状和趋势相匹配;

d) 创新性：能基于企业生产经营管理实践，立意新颖，在管理诊断工作开展中具有较新的方式方法或成果显现。

8.2.2 案例编制注意事项

管理诊断案例编写可注意以下事项;

a) 就事实客观描述，不宜写人带主观色彩的评价性语言;

b) 案例中不宜公开表述的人或企业名称口用虚拟名称表示;

c) 在案例分析和描述中，正文内不便展开的内容：可根据需要以附件形式列出(如图片、原始数据图表、公式推导、计算程序及说明等;

d) 案例正文中若引人他人资料，宜注明资料来源，文责自负;

e) 案例的排版格式宜统一规范，尾页需注明作者姓名、工作单位、联系电话等信息。

9 风险管理

9.1 风险识别

管理诊断组织方及诊断组应全面识别和控制诊断全过程的风险。风险的识别包括但不限于以下方面：

a) 诊断组织方需求不清晰;

b) 诊断组策划不充分，目标不够明确;

c) 诊断人员能力欠缺，不能胜任诊断需求;

d) 被诊断方对诊断活动不配合，诊断活动信息提供不真实;

e) 诊断工具和方法不匹配，造成诊断发现不真实;

f) 诊断交流和报告不完整，没有实现有效沟通;

g) 管理改善过程管理不到位，改善效果未达预期。

9.2 风险防控

已经识别的管理诊断风险，应采取有效的防范或控制措施，确保不产生非预期的影响或造成严重后果。风险防控措施包括但不限于：

a) 诊断组织方领导充分发挥领导作用，支持管理诊断活动;

b) 诊断组织方与诊断组、被诊断方共同开展诊断需求评审，明确诊断需求和目标;

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c) 诊断组织方、诊断组共同与被诊断方做充分的沟通，确保被诊断方对诊断活动的理解与支持;

d) 评价诊断人员的教育、培训或经验，采取适宜的方式提升能力;

e) 综合借鉴管理诊断后评价的经验，持续改善诊断方案;

f) 形成、保存和管理诊断活动相关的记录。

9

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附录 A

(资料性)

管理诊断关注重点示例

表A.1 给出了××烟草商业企业卷烟营销、烟叶生产、物流管理等业务领域管理诊断关注重点示例。

表 A.1 ×× 烟草商业企业卷烟营销、烟叶生产、物流管理诊断关注重点示例

序号

职能领域

具体业务模块

关注重点(节选)

1

卷烟营销

销售管理

a)需求预测;

b)货源组织;

c)货源投放;

d)销售运行;

e)市场监测;

f)卷烟消费研究

2

品牌管理

a)品牌布局规划;

b)品牌引入退出;

c)品牌培育管理

3

网建管理

a)零售终端体系建设(城农网一体化建设);

b)流通品牌建设及运营管理

4

营销服务

a)营销服务管理;

b)客户信用体系建设;

c)数字运营管理;

d)渠道运营管理;

e)投诉咨询管理;

f)营销规范经营

5

营销管理

a)营销架构及岗位管理;

b)营销队伍建设;

c)营销培训管理;

d)营销考核管理

6

烟叶生产

(含复烤加工)

烟叶生产管理

a)种植品种;

b)烟区布局;

c)基本烟田建设与保护;

d)基地单元建设;

e)标准化生产;

f)关键和重点生产技术措施推广应用;

g)烟用物资管理;

h)烟叶生产投入政策与执行;

i)烟叶种植保险与灾害救助

10

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表 A. 1 ××烟草商业企业卷烟营销、 烟叶生产、物流管理诊断关注重点示例(续)

序号

职能领域

具体业务模块

关注重点(节选)

7

烟叶生产

(含复烤加工)

烟叶购销管理

a)计划与合同管理;

b)烟叶质量管理;

c)集并仓库管理;

d)工商协同;

e)烟叶废弃物监管

8

现代烟草农业

a)烟农专业合作社建设;

b)烟区产业综合体建设;

c)职业烟农培育;

d)烟农增收;

e)烟叶生产基础设施建设

9

烟叶基础管理

a)收购站点设置与管理;

b)基层党建;

c)标准化烟站创建;

d)队伍建设;

e)运行管理;

f)绩效管理

10

复烤加工

a)加工服务能力;

b)工艺装备配置;

c)工程投资管理;

d)标准化体系建设;

e)生产过程管控;

f)工艺技术创新;

g)片烟成品质量管理

11

物流管理

服务保障

a)物流自主管控;

b)零售客户物流服务;

c)物流应急保障体系

12

资源配置

a)物流网络结构和节点布局;

b)物流装备建设;

c)工商物流一体化、“两烟”物流一体化、区域物流一体化;

d)绿色物流

13

运行管理

a)智慧物流建设;

b)物流标准化;

c)物流管理机制;

d)物流风险防控;

e)物流队伍建设

11

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附录 B

(资料性)

管理诊断需求表

表B.1 给出了管理诊断需求表。

表 B.1 管理诊断需求表

序号

单位

(部门)

业务领域

诊断需求

(定性、定量描述)

期望目标

(定性、定量描述)

预计启动

时间

备注

1

2

3

4

12

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附录 C

(资料性)

管理诊断工具与方法

C.1 访谈法。通过访员和受访人面对面地交谈来了解受访人的心理和行为，包括但不限于：

a) 设计访谈提纲;

b) 恰当进行提问;

c) 准确捕捉信息，及时收集有关资料;

d) 适当地做出回应;

e) 及时做好访谈记录;

f) 有必要并征得同意时，可进行录音或录像。

C.2 问卷调查法。用具备统计功能的、问题式表单进行调查，从而搜集到可靠的资料，包括但不限于：

a) 设计问卷;

b) 明确问卷调查对象、方式;

c) 发放并回收问卷;

d) 汇总问卷取得的信息和资料数据;

e) 进行问卷分析。

C.3 SWOT 分析法。根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势(Strength)、劣势 (Weakness)、机会(Opportunity) 及威胁(Threat), 以确定企业核心竞争力之所在及可选择的战略策略。 按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的” (即环境的机会和威胁)之间的有机组合。包括但不限于：

a) 分析环境因素;

b) 构造SWOT 矩阵;

c) 完成SWOT 分析;

d) 形成分析报告;

e) 制定行动计划。

C.4 5WHY 分析法。又称“5问法”,是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因的分析方法。5WHY 分析法的关键是鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱， 从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。主要从三个层面实施：

a) 为什么会发生?从“制造”的角度;

b) 为什么没有发现?从“检验”的角度;

c) 为什么没有从系统上预防事故?从“体系”或“流程”的角度。

每个层面连续5次或N 次的询问，得出最终结论。

C.5 SIPOC 模型。即 Supplier (供应者)—Input ( 输入)—Process ( 流程)—Output ( 输出)—Customer (客户)模型。它是一种组织系统模型，用于流程管理和改进，主要是从高站位视角，通过简洁直观的方式，分析企业流程的范围和边界，为后续分析改进提供基础。包括但不限于：

a ) 梳理管理业务的供给和输入;

b) 流程绘图。

C.6 因果分析法。即鱼骨分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法。包括但不限于：

a) 分析问题原因/结构;

b) 绘制鱼骨图。

13

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其中，分析问题原因/结构包括但不限于：

a) 针对问题点，选择层别方法(如人机料法环等);

b) 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素);

c) 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系;

d) 分析选取重要因素;

e) 检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

C.7 趋势分析法。是通过对有关指标各期对基期的变化趋势的分析，发现问题，为追索和检查账目提供线索的一种分析方法。包括但不限于指标比较、报表比较、项目比较等。

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附录 D

(资料性)

基于卓越绩效管理理念的诊断评价方法

D.1 过程评价

围绕诊断需求可采用方法—展开—学习一整合( Approach—Deployment—Learning—Integration, 简称 ADLI) 方法进行过程评价。评价标准参见表D.1, 形成诊断过程评价表单参见表D.2。

表D.1 ADLI诊断对照表

维度

标准

A(方法)

适宜性

诊断企业管理或业务过程是否符合外部、内部环境要求

是否满足政策法规要求; 是否满足上级要求;

是否满足顾客要求和期望; 是否满足市场变化;

是否满足技术变化;

是否满足组织结构;

是否满足高层变动; 是否满足规模变化

是否满足改组、改制变化; 是否满足业务调整等

有效性

诊断企业管理或业务过程是否达成目标

结果的符合性，包括与顾客要求、上级要求及企业要求的符合程度 ;

王级审查检查的结果，包括审核、评审等发现的不符合等; 顾客的反馈，包括对顾客的满意、不满意程度的测量结果和顾客抱怨;

资源配置是否充分; 采用方法是否适当等

系统性

诊断企业管理或业务过程是否充分完整

制度、标准、措施的结构是否完整; 过程活动要素是否齐全等

D(展开)

诊断企业管理或业务过程的持续运用情况

过程是否持续运行，包括运行情况和运行频次; 过程是否在必要的层级展开应用等

L(学习)

一

是否开展工作检查和评价;

是否实施改进并取得效果;

是否取得创新成果并进行推广等

I(整合)

诊断相关工作是否协调一致

是否对相关工作起到很好的支撑协调作用; 相关工作的影响分析等

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YC/T 646—2026

表 D.2 诊断过程评价表

被诊断方(部门)

诊断时间

诊断内容

诊断人员

诊断依据

诊断说明

A(方法)

D(展开)

L(学习)

I(整合)

诊断结论

存在优势

改进机会

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YC/T 646—2026

D.2 结果评价

围绕诊断需求可采用水平一趋势—对比一整合( Levels—Trends—Comparisons—Integration, 简称 LeTCI) 方法进行结果评价。评价标准参见表D.3, 形成诊断结果评价表单参见表D.4。

表 D.3 LeTCI评价对照表

维度

标准

Le(水平)

诊断指标的当前水平

是否达到上级指标要求;

是否达到内部目标要求

T(趋势)

诊断指标的变化趋势

同比增长情况; 改进排名情况

C(对比)

指标与适宜的竞争对手或类似企业的对比， 与标杆或行业领先者的对比

排名情况;

与标杆的差距

I(整合)

诊断相互支撑、相互冲突指标情况;指标对发展思路支撑情况

结果的相关指标的水平、趋势、对比诊断结论;结果对发展战略的支撑作用

表 D.4 诊断结果评价表

被诊断方(部门)

诊断时间

诊断内容

诊断人员

诊断依据

诊断说明

Le(水平)

T(趋势)

C(对比)

I(整合)

诊断结论

存在优势

改进机会

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附录 E

(资料性)

基于质量管理体系的诊断评价标准及评价表

基于质量管理体系的诊断评价标准见表E.1。

表 E.1 基于质量管理体系的诊断评价标准

维度

项目

标准

环境研判

(1)战略目标、关键指标所呈现的实际水平;年度考核指标排名、对标排名及其趋势变化的识别情况;优势或弱势指标识别情况。

(2)对形成优势或弱势指标的内外部政策、地域、经济、管理等因素的分析情况

是否对外部环境变化具有关注度、敏感度以及调整的敏捷性

工作策划

(1)针对优势或弱势指标制定改善方案情况，方案与企业发展战略适配情况;

(2)对改进目标、进度、职责分工、资源配备等要素的明确情况 ;

(3)有关领导对优势或弱势指标开展的调研、调度、协调、 批示等情况

工作方案与企业发展战略是否契合; 方案是否完整、及时;

领导是否重视、是否积极参与且发挥有效作用

资源保障

(1)已制定方案中相关人员、设备、设施、资金、培训、知识、 信息化支撑、软环境等安排部署的落实情况;

(2)根据形势的变化，资源保障措施的调整优化情况

资源安排是否完整、适配、及时、有效

机制运行

(1)与指标相关的方案、制度、标准的制修订情况;

(2)以上方案、制度、标准的宣贯、执行情况;

(3)方案、制度、标准不适宜或未执行时，采取的处理措施及效果

相关方案、制度、标准是否充分且适宜 ;

方案、制度、标准的执行率;

对方案、制度、标准执行过程中异常情况的应对是否及时、科学、有效

绩效评价

(1)与指标相关的绩效评价(考核)方案制定及落实情况;

(2)定期开展指标分析与评估情况;

(3)根据形势变化改进绩效评价(考核)方案及实施情况

被诊断单位绩效评价(考核)方案内容是否全面;

方案执行是否到位且有效; 方案是否得到认可

持续改进

(1)应用精益、创新工具改进指标情况，有效措施标准化、 推广情况;

(2)对制度、标准定期评审及制修订废情况

持续改善是否主动、有效; 改善成果是否标准化;

制度、标准完善是否持续、有效